中國石油企業來到澳洲投資，大多通過所投資項目公司層面與政府溝通，而沒有建立起中國石油企業與當地政府進行溝通的渠道。 主要原因在于我國企業在發達國家與政府和民眾溝通的經驗比較少，對于當地文化習俗不夠了解，項目團隊中也沒有專職崗位負責與政府溝通，沒有建立和政府社區定期溝通交流的渠道；另一方面，國內石油企業對發達國家社會公益事業投入的關注不多，公益事業投資缺乏長期、戰略性規劃，還停留在捐款捐物做好事的階段， 再加上國有企業信奉少說多做的原則，石油企業雖然每年投入巨額資金進行社會公益活動，但并未獲得應有的效果，甚至還招致社會公眾的誤解和攻擊。 針對此種困境，中國石油企業應改變以往的公益活動策略， 在發達國家多進行宣傳，打造自己的品牌，贏得政府和公眾的信任，為企業營造和諧穩定的經營氛圍，從而更有利于推動項目進展。 中國石油企業應聯合起來通過高層互訪交流、 產業論壇等方式建立起與政府溝通的渠道，在政府編制修訂行業相關法規標準時，積極提出科學合理的行業合規性要求，用科學的實驗數據和行業規范得到政府的理解和支持， 避免以不合理的、過高的環保標準或法規人為造成投資運營成本的不合理增加，保證 LNG 產業健康持續發展。

面對LNG項目不斷激升的成本，澳大利亞LNG 項目需要尋求合作來降低成本 ，這樣一方面可以保障資金、技術的供應并分散投資風險，最終實現多贏局面； 另一方面，LNG 項目之間可以進行優勢互補，避免重復建設，有利于降低項目成本。因此，中國石油企業應打破公司壁壘，積極謀求和推動 LNG 項目之間的合作，以期項目能夠如期實施。

例如同處于柯蒂斯島上的 APLNG 和 GLNG 兩個項目就達成了合作協議，根據協議規定將減少雙方各自的管道設施建設，同時在兩個項目管道之間互設連接點， 使天然氣輸送更加經濟高效， 從而避免APLNG 項目公司建設多條管線， 節省資本性支出約 1.1 億澳元。 同時，此舉進一步提高了氣儲存的安排和蘇拉特(Surat)盆地氣的整體經濟收益。 通過信息披露和管理費談判，兩個項目之間的關系也得以大大改善，更有利于雙方在項目上的合作。

通過分析中國石油企業在澳大利亞 LNG 項目投資可以發現，中國石油企業在澳洲投資，除中國石油和殼牌在箭牌能源項目以對等參股這樣的大股東項目外，其余皆是非作業者的小股東項目。中國石油企業在管理時，應實施差異化管理。 對于對等股權，中國石油企業在走出去的過程中已經積累了豐富的經驗，應積極參與項目管理，掌握合資公司的重要崗位，參與合資公司的日常管理，從而施加股東影響力，改進合資公司的運營效率，并不斷尋找合適的時機引入中方建設隊伍，發揮一體化效應， 降低項目成本。 對于以小股份參股的 LNG 項目， 中國石油企業應在爭取 LNG 項目中獲得足夠的信息，滿足自身需求，從而有力支持股東做出決策，還應在項目中發揮一定的話語權，充分行使股東權益，保證股東的利益不受損害。 在股東眾多的LNG 項目中尋找利益共同點 ， 和其他股東聯合訴求，既博弈又合作，達到既有利于推動項目，又追尋中方的最大利益的目的。

由于三大石油公司屬于國有公司，在收購項目股份后，股東組建項目管理團隊出于對自己人的信任以及用工制度的限制，項目管理團隊多是從國內選派，項目團隊成員組成往往多為國內的技術專家團隊和管理人員。 通過分析中國石油企業在澳大利亞 LNG 項目的投資可以發現，LNG 項目上游開發多為非常規油氣——煤層氣的勘探開發或是深海氣田的勘探開發，這些領域都是中國石油企業的技術短板，相關技術人才欠缺。 同時在發達國家進行項目運作，不僅需要專業技術人才、項目管理人才，還需要熟悉當地法律法規， 擅長與新聞媒體交流、與政府社區打交道的政府社區公共關系人才。 針對此種困境， 項目團隊組建選拔應采用多種方式，除了從國內母公司選拔人才、通過人才計劃招聘海歸外，應通過當地招聘技術人才和管理人才，迅速組成一支精明強干的隊伍，中方則可以控制一些關鍵崗位，保障股東利益。 公司還應建立當地人才儲備庫，例如可以與當地大學合作，建立人才培訓項目，在當地大學設立包括技術、管理在內的多文化合作培訓項目，聯合培養跨文化的管理人才，隨時補充到項目團隊中來。